供应链产能管理

产能约束下的供应链问题

某快速消费品生产企业生产大众生活必需品Y，市场年增长率达到30%。在销售增长的同时公司产能没有同步增长，产能现已非常紧张，企业下属的几个工厂基本上按照生产线设计的最大产能计划与生产。按照最大产能进行生产使得企业的生产变得刚性，无法适应市场波动。比如每年的两个长假期间及中秋春节期间是市场需求的旺季，市场的需求量比全年平均日需求量上涨大约一倍，为了保持旺季时候的市场供应，企业不得不在市场淡季的时候保持满负荷的生产，为旺季备货。表面上企业产能利用率很高，同时满足了市场的需求，生产线闲置少，产品成本低，但从供应链角度，由于产能限制，导致供应链总体效率下降。

淡季为旺季备货，直接导致库存增加，存储运输费用增加。由于淡季为旺季备货生产，导致每一批产品的在库时间延长，货龄增加，新鲜度下降。产品滞销风险增加，该企业有100多个品种规格，不同规格的销售状况很难提前作出准确预测，目前企业库存中大约有10%的产品库龄超过半年。企业风险增加，产品成本中原料成本的比例超过85%，最近几年原料市场行情波动剧烈，导致成品价格波动，在企业成品库存较大的情况下，如果出现原料市场下降将导致成品价格下降，库存产品面临降价的压力。

产能与物流能力的协调

如果投资建设一条新的生产线，增加企业产能、减少备货生产、降低库存，仅仅存储费用的降低就能收回生产线的投资。同时增加产能还可以降低企业风险、增加产品新鲜度，从而优化整个供应链运作。从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。

由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响。比如案例中的企业，由于企业库存较大，同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单，需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足，运输车辆需要在各个仓储地点等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天，而真正运输时间也只有一天，这导致物流效率大大降低。

与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多受益：物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求；降低物流相关业务复杂程度，有利于提高物流业务水平；有利于物流公司发挥专业优势，挖掘物流潜力。约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定；利用程度由供应链的瓶颈决定；非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高；瓶颈控制了库存和产销率。

产能规划与管理要点

企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要，与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。快速消费品行业市场需求变化越来越快，这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说，这种转变要求生产线存在大量的切换，大量的切换意味着产能下降。销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。

制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作基本策略，分析基本策略对供应链的影响，进而明确未来产能的总体需求水平。产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，或者在旺季的时候不能通过外包获得产能，需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能，则不必为市场的波动做产能冗余。在短期，通过优化供应链挖掘产能潜力，如通过改善包装设备的通用性提高包装产能，通过不同的市场策略来调节。