供应链绩效管理

方法与问题

在过去20年里，履行关键商业活动的需要驱动着供应链技术的演变。第一商业需要是提高交易处理过程和数据存储，通过安装处理交易的应用软件，企业能够快速削减数据冗余和错误。另一个需要是合理组织并使运营流程进行流水作业，例如采购、仓库管理和物流等可以通过供应链执行软件来完成。最近的商业需求已经变成了防止意想不到的问题并靠监测绩效和采取恰当的行动来获得竞争优势。

两种用于监测绩效的传统方法是关键指标法和平衡记分卡。在关键指标项目法中，功能型的组织和工作组建立起来，并跟踪被认为是跟绩效衡量最相关的关键指标。但关键指标项目法存在缺点：聚焦于功能性关键指标仅满足于“局部”最优；信息可见度有限；对关键指标的跟踪是手工操作的，数据计算常出错；工人们不知道怎样处理数据；缺乏反馈和确认；有经验的管理者知道怎样“操纵”关键因素。

管理循环

供应链绩效管理是一个循环过程，包括甄别问题、理解关键原因、对问题的正确行动和不断确认重要的数据、流程和行动。该循环模拟了质量改进循环和6 Sigma运动。循环开始于理解系统或流程以甄别出例外的绩效，系统能够定义关键指标、关键绩效因素、例外情况，并能根据环境变化更新数据。一旦例外情况被定义，系统用户需要理解潜在的重要原因、可能的可替代行动以及这些行动的冲击。然后公司通过完美和及时地执行反应行动来实现绩效提高，反应行动应被记录存档，系统根据当前情况更新数据和信息。

应用案例

弗莱克斯特罗尼克斯公司使用了供应链绩效管理的方法，确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。

弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。管理人员随后使用系统了解问题和选择方案，评价异常情况并决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。