国外物流市场运作模式

物流服务商的基本类型

物流服务商可分为几种基本类型。专门服务提供商提供标准的运输或仓储服务给各个行业的用户，通常以资产为基础，包括基于仓储服务的服务商（如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN）、基于运输服务的服务商（如MAERSK、APL、RYDER）、基于货运代理的服务商（如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER）、基于包裹递送的服务商（如UPS、FEDEX、TNT）以及基于信息服务的服务商（如ACCENTURE、IBM）。

解决方案提供商大都由传统的专门服务提供商通过拓展业务范围、增加服务内容而形成，或者是传统的专门服务提供商的无资产运营的一体化物流分支机构，主要通过技术手段为客户提供智能化的运输、分拨和仓储解决方案，通过增加分装、拣选和贴标签等功能为客户提供增值服务。20世纪70年代，这种新型的物流服务形式在美国逐步形成，被称之为第三方物流（3PL），以物流服务的提供方、需求方以及最终客户三方共赢为特征。解决方案提供商以某些行业为专门服务对象，对行业知识有着深入了解，拥有丰富的行业服务经验，可以自己管理一些专门服务提供商，作为解决方案的一部分。以美国联合包裹公司（UPS）为例，公司成立于1907年，初期以公路运输为主，至1975年完成全美国所有地区的陆面运输服务。1978年，受联邦快递（FEDEX）进入航空快递新兴市场影响，UPS进入全美航空快递业务，与联邦快递直接竞争。同年为拓展全球业务，由欧洲市场为前导，逐步扩展其服务国家，至今已服务至全球200多个国家。1993年正式成立专业物流子公司，积极推动仓储管理以及物流规划等业务。2000年更积极投入电子商务，整合实物流、资金流、信息流以及规划、管理，达到五方面的服务。为积极整合航空、路面以及海运多种运输方式的整合，提供商品所有者多时效的服务，于2001年购买海运承揽商FRITZ，形成全球一体化服务的解决方案提供商。

供应链创新商提供客户化的有影响的突破性解决方案，既懂供应链理论，又有行业知识，同时有能力将知识转化为解决方案。咨询公司是一类供应链创新商，第三方物流是另外一类，但目前只有少数具备这样的能力。二十世纪末，一些大型制造商开始认识到要进一步改进绩效，需要针对整个供应链的更加有效的方法，而不只是优化运输、分拨和仓储等单个功能的零星努力。与此同时，I2、MANUGISTICS、DESCARTES等软件商已可以提供成熟的软件来管理供应链信息，并对以前孤立的功能如生产、客户关系管理、仓储和运输等进行整体优化。在这一背景下，出现了提供供应链管理服务的供应链创新商，如ACCENTURE、SCHNEIDER、RYDER、PENSKE。Bob Evans称之为4PL，并由ACCENTURE公司注册为商标。欧洲则称之为领先物流提供商（Lead Logistics Provider，简称LLP），或领先物流管理商（LLM）。4PL提供商是供应链的集成者，通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案。4PL提供的是全面的解决方案，涉及预测与需求计划、库存管理、成套服务、采购与订单管理和客户服务管理等。4PL借助3PL、技术服务提供商、业务流程管理商的能力来制定解决方案，提供客户更大的跨功能整合和更广泛的运行自主。

物流服务的方式与内容

物流服务的方式主要有四种：签订长期合作伙伴协议，从部分区域、业务或产品入手，逐步为客户提供全方位的物流服务，这是最为普遍的服务方式，如MENLO物流公司与IBM的合作；系统接管，全盘买进客户的物流系统，接管并拥有车辆、场站、设备和接受原公司员工，如USCO物流公司系统接管北方电讯（NORTEL）卡尔加里物流中心；合资，客户保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，如RYDER物流公司与通用汽车（GM）的合作；签订管理型合同，对希望自己拥有物流设施（资产）的客户提供物流管理服务，如英国TIBBET&BRITTAN物流公司为日用消费品零售业提供物流管理服务。

物流服务的内容十分广泛，可覆盖企业的整个商务后端，包括：订单履行，如以运输为特征的运输模式选择与组织、集货、转运、配送等服务，以仓储为特征的存储、分拣、包装、装配、条形码及其他增值服务；信息管理，包括订单处理与跟踪查询、库存状态查询与决策、货物在途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等；客户交互，包括呼叫中心服务、最终客户的退货处理、安装、调试、维修等销售支持服务等；相关服务，包括物流系统设计、清关、支付、费用结算、客户销售预测、客户商品促销等服务。近年来，物流服务商越来越关注物流规划、管理与咨询层面的服务功能，以实现提升客户经济效益、服务水平及企业竞争力的三大使命。UPS、德国邮政（DPWN）等大型物流企业开始为客户提供代收货款等金融服务，从而实现客户供应链实物流、信息流与资金流的“三流合一”。

物流服务关系的建立与管理

国外货主企业外包物流服务大致经过以下步骤：发出建议书需求（RFP），根据企业总体战略确定外包项目的具体需求和衡量指标，并向候选的物流服务商发出RFP，关键是认真分析物流外包目标；物流企业评估，根据候选物流服务商的反馈并结合调查表综合评估其能力，选定合作伙伴，考察方面包括规划能力、物流网络、运输能力、仓储能力、信息水平、管理水平、服务水平；商谈与签订委托合同，与选定的物流服务商一起详细制定服务性质和范围，建立绩效评价体系（KPI），确定收费方法如成本利益定价模式等，目前常用的KPI主要包括订单履行率、及时送货率、物品完好率、物流成本降低、交货周期缩短、库存水平下降、最终客户满意度等；物流业务交接，在签订合同后，物流服务供需双方需要认真进行业务交接，关键是确定合适的人员，建立有效的沟通渠道，制定详细的实施方案，迅速发现和解决出现的问题，必要时组织有关人员进行业务培训。

为保证外包物流服务的成功，国外物流服务供需双方不仅重视建立良好的物流服务关系，还十分重视在服务全过程管理好合作关系，包括建立绩效监测与评估制度，与物流合作伙伴共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化，通常合作双方应保持运作层每天的交流、管理层每月的绩效评估以及不定期的检查与年度评估；持续改进的激励机制，要保持长期的合作伙伴关系，必须建立持续改进的激励机制，如采用利益分享模式，物流服务商与客户的合作要经历从战术配合到战略交互的发展过程，包括满足客户需求、超出客户期望值、参与和满足客户需求、赢得客户信任。