价值流管理

概念与特点

价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行。每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。例如订单处理价值流，要从销售和订单开始，经过生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后还需要售后服务的支持。一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应识别那些用以监督价值流的具体指标。价值流管理并不运用标准成本、变动分析和成本分摊法，而是根据直接成本进行决策，这种决策是以对价值流的经营、生产量和财务绩效的预期影响分析为基础的，而不是由单个产品的盈利能力所决定的。

价值流管理是精益生产的一种主要管理方式，是通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程。其特点主要表现在三个方面：连续流动性、价值流图分析、标准化作业。连续流动性是指价值流在供应链上连续不断地进行，企业只在合适的时间按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。价值流图分析是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程、最佳的人员培训、最佳的工作方法。

实施步骤

价值流管理的具体步骤包括：第一，识别主要的价值流，包括需求创造价值流、新产品和新业务发展价值流和订单处理价值流。第二，列出关键指标来帮助公司实现主要战略，并确定相关指标的考核频率。公司陆续识别了企业层面、分部/场点层面、价值流层面和单元层面的关键指标，并规定企业和分部/场点层面指标按月考核，价值流层面的指标按周考核，单元层面的指标按日考核。第三，改造组织结构。按价值流组织员工，形成25～125人的价值流团队，通过指标考核对员工加以管理。这样大部分员工将被分配到价值流团队中，只有一小部分人员形成综合支持团队，来改进那些功能性的流程。第四，把会计账目表结构从传统部门成本改为价值流团队成本。公司保留存货销售成本，使其独立于销售和行政管理费用，从而明确区分人工成本和经营管理费用。第五，取消成本差异分析报告，因为这部分信息对改进经营没有任何作用。但公司要求具体操作人员对自己的工作按小时或天报告变动情况，以便对生产流程进行跟踪改进。第六，把材料成本从其他存货加工成本中分拆出来，用内部财务报表中的简要信息来增加存货采购的透明度，并由实现价值流的员工每周进行报告。

收益与挑战

价值流管理的收益包括：由于价值流管理去除了一些功能性竖井，使团队能更好地沟通和合作，很多流程循环得以改善；通过价值流管理，瓦特隆公司的存货减少了30%；通过价值流管理，企业改善了决策制定过程。例如，通常企业会把直接人工成本看作变动成本，但如果工人的生产能力没有被完全利用或者可通过培训改进，那么总直接人工成本可能不一定随着工厂额外生产量而增加，公司就会根据这一判断承接以前可能放弃的任务。

价值流管理面临的挑战包括：传统的职能开支报告不再存在，取而代之的是通过价值流来分析开支，少数处于综合支持团队的优秀职能员工组成一个综合领导部门；不再使用完全标准成本，根据详细材料采购账单，公司保留标准材料成本，每月末用平均每天加工成本乘以估计的月库存天数的总金额来估计存货价值。