生产物流控制

定义与内容

生产物流控制是指在生产作业计划执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制。生产物流控制是物流控制的核心，是实现生产作业计划的保证。在实际的生产物流系统中，由于受系统内部和外部各种因素的影响，计划与实际之间会产生偏差，为了保证计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。因此，物流控制是物流管理的重要内容，也是物流管理的重要职能。

生产物流控制的主要内容有：物流进度控制，生产物流进度控制是对物料从投入到成品入库为止的全过程进行的控制。生产物流进度控制是生产作业控制的关键。它包括物料投入进度控制、物料出产进度控制和工序物料控制等内容。在制品占用量控制，主要包括：控制车间内各工序之间在制品的流转和跨车间协作工序在制品的流转，加强工序间检验对在制品流转的控制。此外，还可以采用看板管理法控制在制品的占用量。采用看板方式生产与一般方式生产的一个显著区别是，它不是采用前道工序向后道工序送货，而是实行后道工序在需要的时候向前道工序领取需要的部件，前道工序只生产被后道工序取走的那部分零部件，严格控制零部件的生产和储备。看板作为取货指令、运输指令、生产指令，用以控制生产和微调计划有着重要的作用。它是随物流运动而发挥作用的。偏差的测定与处理，在生产物流计划实施过程中，按照预定时间及顺序检测计划执行的结果，即计划量与实际量的差距，根据发生差距的原因及程度，采用不同的方法进行处理。完成上述控制内容的系统可以采取不同的结构和形式，但都具有一些共同的要素。这些共同的要素包括以下几个方面：强制控制和弹性控制的程度。即通过有关期量标准、严密监控等手段所进行的强制或自觉控制。目标控制和程序控制。即控制系统是核查生产实际结果还是对生产程序、生产方式进行核查。管理控制和作业控制。管理控制的对象是全局，是指为使系统整体达到最佳效益而按照总体计划来调节各个环节、各个部门的生产活动。作业控制的对象是对某项作业进行控制，是局部的，其目的是保证具体任务或目标的实现。有时不同作业控制的具体目标之间可能会出现脱节或矛盾的情况，需要管理控制对此进行协调，以达到整体最优的效果。

控制程序与原理

生产物流控制的程序对不同类型的生产方式来说，基本上是一样的。与控制的内容相适应，生产物流控制程序一般包括以下几个步骤：制定期量标准。期量标准要合理与先进，并随着生产条件的变化不断修正。制定计划。依据生产计划制定相应的物流计划。物流信息的收集、传送、处理。短期调整。为了保证生产正常进行，要及时调整偏差，以确保计划的顺利完成。长期调整。这是为了保证生产及其有效性的评估。

在生产物流系统中，物流协调和减少各个环节生产和库存水平的变化是很重要的。在这样的系统中，系统的稳定与所采用的控制原理有关。下面介绍两种典型的控制原理。物流推进型控制原理：根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，在考虑了各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令（生产计划指令）。推进型控制的特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平上。广泛应用的MRP系统控制实质上就是推进型控制。物流拉动型控制原理：根据最终产品的需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求。以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求。从指令方式上不难看出：由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。推进型控制的特点是分散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局部需求，通过这种控制方式，使局部生产达到最优要求。但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体的控制目标，因此这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用的看板管理系统控制实质上就是拉动型控制。

控制类型

在生产物流组织控制上，根据ERP/MRPII的运作原理，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间或工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门，通过送料制，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流。对于推动式生产物流系统，进行生产控制就是要保证各个生产环节的物流输入和输出都按计划要求按时完成。但是由于各类因素的干扰，外部需求经常波动，内部运行也时有异常事件发生，各种提前期的预测也不尽准确，造成计划变化滞后的情况，各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现。为了解决这些矛盾，通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助管理系统等措施。与此对应，要发生相关的库存费用、人工费用、管理费用和投资。尽管这样，还是不能完全挽回由于不确定性因素带来的损失。

从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是顾客，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为供应商按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行领料制需求信息流逆向拉动物流。JIT拉动式物流系统的最大特点是市场供需关系的工序化。它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。生产系统中的上下游、前后工序之间形成供应商—顾客关系，下游和后工序顾客需要什么，上游和前工序供应商就准时化提供什么，物流过程精益化，市场需求导向的理念在拉动式物流中得到充分体现。JIT的最终目标是消灭库存或至少是把库存降到最小值。JIT的拉动式物流管理模式的实施需要一定的企业管理基础，它主要考虑了人的因素，注重员工的多功能和合作。但是，JIT拉动式物流系统的成功运行是在与生产相关的物流系统资源都能够提供足够大的物流能力的前提下进行的。在实际生产中各种资源的能力不可能一开始就是完全相等的即不可能一开始就实现最大能力的均衡生产。所以，JIT的顺利实施也就受到了整个生产系统中有效产出最低的环节—瓶颈的限制。

TOC瓶颈理论把企业看作是一个完整的系统，认为任何生产系统都会产生瓶颈因素。正是各种各样的制约因素，限制了企业生产产品的数量和利润的增长。因此，企业在实现其目标的过程中，应逐步识别和消除这些现存或潜伏的瓶颈，使得企业的改进方向和改进政策明确化，从而实现其有效产出的目标。TOC与MRPII、JIT相比的特点：计划方式不同。MRPII采用集中的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的库存、订单等供需数据，MRPII据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元及供应单元的生产与供应指令。JIT采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。而TOC的计划方式不同，它先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键的作业计划。能力平衡方式不同。MRPII提供能力计划功能。由于MRPII在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。JIT计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高效率的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。TOC首先按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，通过改善企业链条上的薄弱环节来消除约束，同时注意到约束是动态转移的，通过TOC管理手段的反复应用以实现企业的持续改进。库存的控制方式不同。MRPII中一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。JIT生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。而TOC的库存控制是通过合理设置时间缓冲和库存缓冲来实现的。缓冲器的存在起到了防止随机波动的作用，使约束环节不至于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过时间，进行必要的调整。质量的管理方式不同。MRPII将出现的质量问题视为概率性问题，并在最终检验环节加以控制。系统可以设置默认质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。JIT质量控制中，进入下一道工序时要确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品。对于发现的质量问题，一方面立即组织质量小组解决，另一方面可以停止生产，确保不再生产出更多废品。在TOC中，一方面，在约束环节前设置质检，以避免前道工序的破洞对约束环节的影响。另一方面，当质量管理因素成为一个无形约束时，通过一系列工具来找到突破点。物料采购与供应方式不同。MRPII的采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应的同时降低费用。JIT将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。实际生产过程中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部门更像协作管理部门。TOC软件的集体运行和MRPII一样需要大量的数据支持，如产品结构文件、加工工艺文件以及加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等。物料采购提前期不是事先固定，由上述数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过绳子来同步。