物流绩效管理

概念与框架

世界级公司已脱离仅局限于物流部门内部、通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效的方法，而是站在公司整体及供应链的角度制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。

绩效管理针对知识、技能和人的管理，既是企业人力资源管理问题，又是企业战略管理的重要组成部分。绩效管理强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估保证战略目标的实现，是基于事实的管理（MBF）而非基于目标的管理（MBO）。

目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（KPI）和平衡计分法（BSC）。KPI的精髓是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”含义即在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。根据赫兹伯格的激励-保健理论，KPI指数可分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分包括人力资源计划/流程、财务管控与计划/流程、营运管控与计划/流程，可直接用考评结果衡量；激励部分包括奖励、机会、价值观与信念，一般不好考评。

供应链物流能力考核

供应链物流能力考核包括七项内容。供应链统一，努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一、利益分享，强调物流渠道的贯通。信息技术，应用硬件、软件与网络改进物流信息，强调可变性与整合性。信息分享，在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。联系，关于交换和应用信息的能力。标准化，不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。简化，减少物流过程和关系的复杂性。纪律，取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。

公司物流绩效考核

公司物流绩效考核涵盖多项指标。物流成本考核方面，物流部门独立成为利润中心后，物流成本考核直接与产品事业部或销售部门挂钩，最直接的衡量指标是物流成本率，即年物流成本总额除以年销售额。科学的物流成本应以物流活动为基础，所有与完成物流功能有关的成本都应包括在以活动为基础的成本分类中。

库存周转率等于年销售量除以平均库存水平，数值越高反映产品销售情况越好、库存占压资金越少。顾客服务水平主要针对产品事业部或销售部门考核。订货满足率等于现有库存能够满足订单的次数除以顾客订货总次数，各配送中心存货应达到一定满足率。订单与交货的一致性主要作业指标是无误交货率，即当月准确按照顾客订单发货次数除以当月发货总次数。

交货及时率等于当月汽车准时送达车数除以当月汽车送货车数。货物破损率等于当月破损商品价值除以当月发送商品总价值，一般最高限额为5%。投诉次数也是考核指标，承运商在与顾客交接过程中代表企业服务形象，企业应细化和承运商的服务协议，明确帮助卸货、到货前通知顾客、代收退货等基本服务。

物流部门绩效考核

物流部门作为利润中心，绩效考核主要是在一定物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平考核。物流部门收益考核包括物流毛收益，等于年物流服务收入总额除以年物流服务支出总额；物流费用率，等于年物流费用总额除以年销售额；物流部门收益等于（物流毛收益减管理费用）乘以物流费用率权重乘以修正系数。虽然物流部门是利润中心，但物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率则部门收益打折扣。物流费用率标准的制定采用目标期望法，可依据去年费用率并排除能源、劳动力价格及交通法规变化影响。

物流效用增长率等于物流费用年比上一年增长率除以销售额比上一年增长率，合理比率应小于1。物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按实际发生物流费用计量，形成稳定产品运距预算后按产品运距计量。运营费用比率等于所支付的仓库租金和汽运铁路运费除以支出总额，可作为物流部门考核指标，也可作为物流部考核配送中心的指标。