组织间物流链的管理

特征

在现有的物流管理概念中，已经包含了跨企业管理的思想，其核心是协调从事分工的人。对于组织间物流管理来说，最典型的协调机制是标准化和确定共同变量的活动。

组织间的物流链及其物流管理涉及物流链的职能性、制度性和协作性的标准。职能标准涉及可以对物流链中的顾客代理哪些方面的任务，包括运输、包装、仓库、存储和合同履行，以及物流咨询和附加服务。制度性标准与在物流链的什么阶段执行什么任务有关。协调标准是指，在经济上和法律上独立的企业开展被限制在部分职能上的合作，如何在物流链上依靠合作关系进行更有效的协调。

阶段性结构

合作标准是确定组织间物流链的三个管理标准之一。建设一个通过合作关系体现出来的组织间物流链或物流系统，是一个渐进的过程，需要从构造普通合作关系的物流系统逐步转向战略联盟。

构造战略联盟是确定应该在哪个方面联合，这一联盟应该使各方实现哪些价值创造活动，以及应致力于实现哪些结合。伙伴选择是构造战略联盟最为关键的步骤，依据的是合作双方的能力以及可以建立充满信任的长期合作。

构造战略联盟的另一个重点是合同谈判。在合同中必须规定战略联盟的管理方式，特别是在规划、控制、组织和管理方面。工业企业和商业企业在分配面向物流服务商的任务时，应注意：把相对较少的精力集中在物流服务上；利用物流服务来贯彻共同的改进方案；安装了正式系统以检测物流服务的成果；安装信息系统，彼此反馈产生的成果、成果带来的问题以及改进规划的结果；把物流服务提供商的产出能力作为客观基础，来决定相应的物流选择以及物流服务的价格水平。

控制

组织间物流管理有两个方面：冲突管理和信息管理。通常企业内部组织的矛盾是不能完全克服的，而只能在一定程度上减弱。所以对于更大范围的企业组织间肯定存在更尖锐的矛盾。企业的物流合作不是一定要回避矛盾冲突，但是前提是，企业可以认识发生冲突的原因，并据此建设性地进行冲突管理。

信息管理也是组织间物流链管理的重要内容。信息管理以信息获取、信息处理以及信息交流为管理基础。在组织间物流链的管理中，信息管理的关键是信息的获取和处理、信息规划、信息控制，以及如何对物流活动的绩效进行监测和控制，并对组织间物流管理的各项职能起到支持作用。

组织之间管理控制的专业工具是包括评价合作伙伴的活动方案、合作活动的成本及效益以及组织间的事件通报制度等。评价合作伙伴的活动方案的基础是对合作伙伴的潜力进行分析。物流服务潜力分析的重点包括顾客、行业和项目的专业知识，员工的培训，物流基础设施，服务商的组织结构和服务网络，物流成本和效益核算，筹措资金方案等。

合理的合作活动成本和效益，是合作伙伴构成物流链内长期的、可信赖的合作基础。成本和效益的数值尤其服务于在合作伙伴中分配物流任务的经济性，并用于形成“合理”的价格。目标成本核算的目的在于，借助目标成本以协调各项活动。目标成本核算的重点是提出问题：为了得到成果要耗费哪些资源？通常来说，目标成本以在市场上可实现的价格为出发点。