供应链一体化

产生背景与含义

随着市场竞争加剧，企业间的竞争从产品线宽度和企业规模等广度层面，延伸到产品总成本和生产及时性等深度层面。产品差异化越来越容易被仿制，同质化趋势明显，竞争对象因此从单个企业之间转移到供应链与供应链之间。无论是降低产品总成本，还是提高市场反应速度和产品差异化程度，都要求依靠供应链管理以及高效的供应链一体化运作。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。供应链一体化则是在经济全球化和跨国集团兴起的背景下，企业产品生产的纵向一体化运作模式逐渐被横向一体化所代替，围绕一个核心企业的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟。这些企业可能在国内也可能在国外，商流、物流、信息流、资金流在其间形成一体化运作。

企业运作现状与问题

相关调查显示，部分企业在供应商关系管理方面，供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理较为重视，选择供应商的标准趋于综合评价，但价格指标仍然是重要影响因素。在信息技术方面，大部分企业还处在较低水平。在客户关系管理方面，企业对客户关系较为重视，但服务水平普遍偏低。在物流外包方面，外包比例有所增加，但企业与物流服务提供商之间多为短期合作，真正的伙伴关系尚未普遍形成。供应链运作范围主要发生在国内企业之间。

对于多数企业而言，供应链管理还局限于基本的产供销管理，未能形成有效的供应链管理体系。存在的问题包括：更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系建设；对供应链一体化管理体系建设不够重视；对从供应链全局角度与合作伙伴进行供应链联盟建设不够重视；内部供应链管理和价值流管理比较松弛，难以从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。

发展策略

在供应链一体化运作发展方面，需要注重供应链人才的培养，因为企业管理人员对供应链管理的了解程度有限，供应链管理人才存在较大缺口。同时需要注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化管理，在企业内部采用全面质量管理、准时制管理等方法提高生产柔性，在企业外部通过与合作伙伴的业务流程规范化缩短提前期、降低物流成本。

供应链涉及企业的集群，信息能否在企业之间流畅传递是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接或安装供应链管理信息系统。此外还需注意供应链企业间信任度的管理，在供应链成员之间建立信任度评价机制。节点企业之间业务的无缝化对接要求硬件配合和人员配合，使信息流使用统一规范，业务人员以整个供应链的利益为最大化。

建立供应链运作异常处理机制也是重要策略之一，可设立危机处理委员会之类的机构，负责预测危机并调动资源消除危机。供应链运作绩效评价体系应秉承公平、公开原则，利益分配应体现多劳多得。供应链成员文化体系的融合则可能通过核心企业强势文化渗透或成员之间文化相互包容两种方式实现。

强化管理的要点

供应链一体化管理并非所有企业都能成功实施。管理跟不上时，供应链可能成为消耗企业财力和精力的负担。相关观点认为，供应链管理的出路在于强化管理，需要从战略高度理顺和强化供应链管理。

强化供应链管理要求有重视供应链管理工作的领导，从操作层尤其是客户投诉较多的事故多发环节做起，通过投放人力和物力扭转局面。具体工作包括收集和分析营业收入、客户反馈和经营数据，关注重复出现的事故和误差，将问题分门别类并排队摸底，找出问题和事故产生的原因。同时对供应链管理失败案例中的重要表现组织分析，找出预防措施和解决办法，并对成功案例进行数字化分析，从中找出提高经济效益和客户满意度的途径。此外，不断更新电子信息技术，把供应链结成覆盖全区域乃至全球的网络，也是强化管理的重要方向。