供应链协同

起源与重要性

供应链协同起源于20世纪80年代。1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商宝洁接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，希望能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货手续，只要架子上一卖完，新货就到。宝洁的经理Duane Weeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的雏型系统，结果试用良好。由此，自动化的供应链管理从此开始。1987年，宝洁副总裁Ralph Drayer把尿布系统扩大，向下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了宝洁的尿布系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了宝洁的系统以后，就没再继续使用，最后企业申请破产保护。供应链管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链，供应链协同则加强了企业间的合作关系，建立了企业间一种双赢的业务联盟，以共同追求利润的最大化。

供应链协同有三层含义：组织层面的协同，由合作-博弈转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，即合作-整合；业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组；信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成，实现运营数据、市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快、更好地协同响应终端客户需求。只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。

范围与机制设计

供应链协同从实现范围上由两个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同。企业内部协同是为了企业内的各个职能部门、各个业务流程能够服从于企业的总目标，实现不同部门、不同层次、不同周期的计划和运营体系的协同，如采购、库存、生产、销售及财务间的协同，战略、战术、执行层次的协同，长期、中期及短期规划间的协同等。供应链企业间协同是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。企业间的协同较企业内部的协同复杂得多，因为企业间因为法人主体的不同，很难形成统一的明确的共同的目标；企业间不存在绝对的最高决策个体；企业间的信息交流对安全性和保密性的要求更高；企业间协同的组织实现是跨组织的；企业间对资源的调配、应对紧急事件的统一支援和指挥较企业间协同困难。因此，构建企业间的协同，需要：在供应链层次共同构建一个共赢的供应链目标；建立企业间亲密的伙伴关系，达成相当高的信任度；实现资源的有效整合与利用，相互开放业务信息，增强运营体系的透明度；从供应链的层次，围绕满足终端客户需求为核心实现企业间流程重组；集成企业间的供应链管理信息系统，实现实时信息交互和共享，最终实现同步制定供应链计划和同步跟踪全供应链的计划执行状态和同步预警、应急反应和资源调度。

依据机制设计理论，供应链协同机制设计主要研究供应链协同的目标、规则、业务流程和组织等问题，以提高供应链协同水平和协同效应。供应链协同目标主要包括：供应链业务协同的全球化、集成化、敏捷化、柔性化、网络化、知识化；供应链协同效应的最大化、成本最小化，以及各节点企业的可实现利润等。确立供应链协同目标，应建立目标的协商和选择机制，让供应链参与企业充分地显示自己的信息，表达自己的意见，做出自己的选择。同时还建立目标实施的监督和评价机制，确保供应链协同目标的实现。供应链协同规则是指供应链协同运作的准则和规范，除法律规范以外，主要包括确认和选择的价值准则、诚信规范、技术质量标准、办事原则和程序，以及利益和风险分配规则等。供应链业务流程是从供应商到消费者的一系列供应链管理活动，由于技术、市场、人员、管理等因素的不断变化，供应链业务流程需要进行不断地重组。供应链协同组织主要包括协同组织和组织行为，协同组织强调建立科学的供应链协同的组织结构，明确供应链协同活动主体的目标、责任、权力和利益；组织行为强调供应链协同活动主体的价值观、行为意向、激励和工作行为等。