供应链绩效

核心要素

周转时间是改善供应链绩效的核心要素之一。虽然时间并不是财务报表所要反映的内容，但是它却能给其他的财务指标带来直接的影响。有很多关于时间的财务绩效参数和非财务性绩效参数，例如及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数等。对于企业来说，这些周转时间能反映出企业当前的经营状况，它们的改进必然有助于提高供应链的整体竞争力。通过库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量这个公式便能计算出现有的库存持有天数，然而这种计算方法往往会误导或让我们低估供应链上的实际总库存量，因为这个库存持有天数未包含在途库存以及委托供应商生产的订货。周转时间应该反映出供应链上总的库存持有天数，而不仅仅局限于储存在仓库或者配送中心的存货。

库存周转率和收益管理是另一个核心要素。库存受到时间因素的直接影响，时间的延长必然会增加不确定性，从而需要更加有效的需求管理。收益管理通常在航空和酒店行业中的应用较为广泛，因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润的最大化。当企业追求最大化的库存收益时，收益管理在供应链管理中的作用就非常突出。无论是零售商、制造商、批发商还是经销商，库存都是他们提高经营业绩的关键因素。如果库存水平过高不仅意味着库存投资成本的增加，同时还要承担更多的库存持有成本，最终不得不降价处理剩余的存货，从而导致总利润下降；相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但是企业面临的缺货风险却增加，这也有可能导致总利润下降。

缩短供应链周转时间意味着减少库存持有天数和加快现金周转速度，它能在库存投资和库存持有成本方面为企业带来成本节约。缩短周转时间需要重点分析供应链的复杂性、产品和信息的流动性、流程评估、库存的缓冲作用、时间与成本的权衡、影响LeadTime的外部因素以及财务供应链等因素。缩短周转时间的主要途径包括管理供应商作业、供应链上下游的整合、有选择性地实施一体化战略、分析库存的流动形式和仓储地点等。

内外驱动分析

影响供应链绩效的外部驱动力包括行业特征、竞争者、技术、客户以及经济和社会环境。就不同的范围而言，现有的供应链研究主要集中于制造行业和仓储零售行业方面。制造业的供应链管理的重点侧重于采购及物料管理作为一个基本战略，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作伙伴的共同优化。仓储零售业的供应链管理则偏重于运输和物流管理。竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。技术的作用在产品/服务以及信息流通上发生着绩效的影响力。客户作为供应链市场导向和利润来源，成为供应链绩效的主要驱动。经济压力通常会迫使供应链国内成本降低以面对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。

影响供应链绩效的内部驱动力包括流程机制、合作伙伴、组织结构、供应链战略以及企业在供应链中所位于的上下游位置。供应链运作的流程因为产品、服务和市场的分布在业务流程上会有相当的差异。合作伙伴关系的长期稳定在降低价格、JIT供货、库存管理绩效上作出巨大贡献。供应链在组织结构上有四种分类，从Ernst的结构模型中将供应链流程分为供应、制造、分销三个步骤，按照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为刚性型、柔性型、模块化型和延迟型四种。供应链绩效是战略执行的结果，绩效评价要求与战略相一致，反馈战略的执行。公司在整个供应链中的运作的不同层次阶段上对各种运作绩效的要求也是不一样的，供应链伙伴中供应商可能更注重质量，地区分销商更注重于产品种类和价格，当地分销商注重产品送货和服务水平。

平衡诊断分析

需要彼此相互支持的评价体系用以满足综合评价的需要，倾向于从平衡运作各个方面的绩效评级为主，同时反映供应链整体战略的标杆，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用。结合Kaplan和Norton在哈佛商业评论上发表的平衡记分法作为供应链的评价系统工具，从顾客方面、内部流程运作方面、改进学习方面、财务方面评价组织绩效，反映一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。管理的主意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。