H&M利润回升背后，服装供应商要读懂补货与在途库存

一批服装已经发出，门店却还没有拿到可以销售的货。在生产端看，任务已经完成；在零售端看，顾客想买的尺码仍可能缺货。库存记在报表里，商品却停在销售之前。这种差别，出现在H&M刚发布的季度报告中，也让“多备一点货”显得不够用了。

H&M集团2026年9月24日发布九个月报告。其中6月1日至8月31日的第三财季净销售额为571.89亿瑞典克朗，按当地货币同比增长1%；营业利润达到60.37亿克朗，营业利润率为10.6%，上年同期为8.6%。公司把采购、成本控制和经营效率列为盈利改善的主要工作。

服装补货与生产安排

但一份报告没有只给出顺利的一面。期末库存为393.55亿克朗，高于上年的379.38亿。公司解释，增加主要来自在途货物价值，背后有全球供应链扰动，以及欧洲物流网络整合的阶段性影响。与此同时，管理层还在提高当季采购比例，希望更快跟上消费者需求。

对中国服装工厂和跨境经营者，值得读的是这种经营组合。零售企业希望用更少的猜测、更灵活的补货支持销售，但运输和仓库调整又会拉长某些商品到货的过程。供应商的价值因此越来越多地体现在：什么时候能够确定材料，什么时候还能改尺寸分配，哪一批货能真正赶上销售。

利润改善，不能只用“卖得更多”解释

销售增速与利润增速拉开，首先说明企业的经营结果由多项动作共同决定。H&M在季度公告中披露，销售及管理费用同比下降1%，同时采购和效率工作持续推进。采购端的材料选择、生产组织与商品安排，门店端的陈列、人员和空间，都会参与最后的利润表现。

报告也明确说明，本季度毛利率与营业利润率受到约1.6个百分点的一次性正面影响，涉及前几个季度增加销售成本的关税与商品进口因素。判断持续经营时，需要把这一项单独记住。它是公司披露的财务影响，供应商不应直接把全部利润改善解释成每件服装的制造成本都下降了。

更有用的讨论，是零售商怎么减少一件商品在销售前后的损失。供应商报价便宜，但材料批次不稳定，后续需要重复确认或返工；首批交货很快，补单却无法复现原来的颜色；款式很受欢迎，主销尺码迟迟跟不上。这些问题会使采购表上看起来漂亮的价格，在真正经营时变贵。

服装零售的采购成本，也不止一张工厂报价单。需要预留多少折扣、留下多少不合适的尺码、顾客退回的货能否及时再次出售，都会影响商品贡献。企业追求的“效率”，有时就是少做一次错配，少让一批正确的商品错过销售时间。

H&M在报告PDF中还提到，本季度外部采购成本受到运费上升等因素影响，折价销售成本与上年相当。这提供了一个现实背景：盈利改善可以与部分外部成本上升同时发生，经营者仍需要管理自己能够改变的部分。

工厂若要把这种逻辑用到谈判中，应该拿出可验证的交付表现。稳定的材料、批次一致的版型、明确的补单准备和异常处理，会比一个宽泛的“服务很好”更有内容。买家希望降低的是零售成本，供应商需要解释自己如何帮助它减少具体损失。

在途货多，和货架上有货是两种状态

衣服从完成生产到被顾客买到，中间要经过出货、运输、到仓和分配。每个环节都有自己的数量与日期。总库存增加，可以来自商品在这些环节停留更久；顾客看见的库存，则来自已经能够被渠道使用的部分。两种状态要分开追踪。

H&M的报告把库存增加归因于在途商品，并提到欧洲仓库网络继续优化，2026年与2027年新仓将逐步投入使用。这个安排仍处于分期实施过程中。对供应商来说，物流网络调整意味着需要及时确认收货安排，不能默认上一次订单的交付细节永远适用。

采购团队讨论一款衬衫是否需要补货时，至少要看见几个明确状态：已经完成生产的数量，已发出但尚未到仓的数量，到仓待处理的数量，以及渠道可售数量。若系统只显示一个合计，可能在货已经发出时再次追加，也可能在仓里有货但尚未可售时误以为需求已经满足。

尺码会进一步放大问题。总件数足够，仍可能缺少最需要的尺码；某个颜色在仓库里有库存，店铺需要的却是另一种颜色。工厂把不同版本合在一张总量表，零售商就难以判断哪批在途货能解决当前缺货。服装业务的时间问题，往往同时是版本问题。

这时，供应商能提供的不只是运输号码。每批货的款号、颜色、尺寸分配、包装数量、出货日期和预计后续节点，应能与采购订单对上。出现延迟，尽早告诉客户哪一批受影响、哪些批次仍正常，采购方才有条件决定改促销、改分配还是调整补单。

物流网络整合期间，尤其需要保留订单与批次的对应。客户改了收货地或分配方式，工厂应确认变更适用到哪一张订单。旧标签与新指令混用，会把一个正常的生产任务变成到仓后重新解释的工作。细节留在批次上，双方就能谈实际问题。

对自己经营海外店铺的服装企业，这同样适用。已付款采购、已发出货物和能够承诺给顾客的库存，应该分别管理。广告推广需要后者支持；财务现金安排还会受到前两者影响。把三者混成“仓里有多少货”，容易同时高估销售能力和低估资金占用。

当季采购增加，工厂要重新安排哪些决定先做

H&M在管理层评论中表示，正在逐步提高当季采购比例，让商品更快回应顾客需求。这一方向并不意味着所有材料和产能都等消费者下单后才准备。服装生产仍需要面料、辅料、工序与运输时间，企业真正要调整的是哪些决定可以推迟、哪些准备必须提前。

一款长期销售的基础上衣，可能适合提前确认材料和核心版型，再根据销售反馈安排颜色与尺码。设计变化明显的时尚款，则需要尽早解决样衣和关键材料，留出小批试验的空间。两者都能谈灵活采购，实际准备方式却不同。

供应商若仅承诺“可以快返”，客户仍不知道这项能力怎么使用。更清楚的表达，是说明现有材料能支持哪些款、哪些颜色已经具备准备条件，追加订单需要完成哪些确认，最迟什么时候确定数量才有机会赶上交货。速度需要建立在已准备的部分上。

同时，要把变更的成本讲明白。面料已采购之后改颜色，样衣确认之后改结构，生产已开始之后改尺码分配，分别会影响不同环节。采购方越早了解这些节点，越容易把销售反馈放到合适的时间。供应商也能避免为了一个含糊的灵活承诺，承担不断扩大的返工。

H&M当前采购实践说明提供了一项重要背景：公司与独立供应商合作，提前分享订单预测；对战略供应商，可提前三至五年安排产能规划。这种较长的合作准备，与提高当季采购比例可以同时存在。长期准备产能，短期决定具体商品，两件事承担不同任务。

对工厂而言，这提示企业将客户需求分成几层。年度或更长时间的能力讨论，决定设备、人员与材料协作；季度安排帮助确定商品方向；具体订单落实款式、颜色、尺码和日期。把长期预测视为已经确定的生产订单，会形成过早投入；把所有预测都当成无用信息，又失去提前准备的机会。

材料供应商也需要参与这种安排。服装工厂有很快的缝制能力，但布料颜色或辅料没有准备，补单仍然会被卡住。谈快返时，应把链条上最长的准备环节找出来，明确是否能通过共同材料、备选规格或提前确认缩短时间。

拿秋季针织系列来讨论，备好的纱线能够解决一部分准备时间，领口结构、织法和各尺寸耗料仍需确认。采购方临时把圆领改成另一种结构，工厂应重新看工序和材料，而不是直接沿用原先的完成日期。如果只是同款补一个缺货尺寸，准备方式又会简单一些。把变更写到具体部件上，双方才能判断追加订单究竟属于重复生产，还是一次重新开发。

样衣确认也应留下版本。摄影用了前一版样衣，采购批准的是另一版，生产人员若没有清楚记录，就会在交货前收到互相冲突的要求。版型、材料与关键辅料什么时候最终确认，应与生产节点一起管理。客户要快，供应商先减少不必要的重复确认，才可能真正压缩周期。

成本拆开谈，追加订单才容易落地

H&M的采购实践页面还说明，服装成本会拆成材料、劳动和经营等部分，其中劳动成本单独处理，并结合生产时间、效率与工资投入计算。这是一种公开的采购做法，对其他企业也有启发：把成本变化具体化，比每次都要求总价再下降更有利于找到真实调整空间。

如果小批量追加增加了换线次数，供应商可以说明是哪一段生产组织发生变化；如果多个款式能共用材料，则可以讨论合并准备带来的便利。款式复杂度、订单批量与交期，会形成不同成本。客户希望选择更灵活，双方就需要知道灵活发生在哪些地方。

这并不要求每个工厂复制大型集团的采购系统。先把自己的材料准备、样衣确认、生产和出货节点记录准确，再让采购方看见哪些动作改变了成本。下一次谈判会更接近“怎样安排这批货”，而不是停在“市场不好所以必须便宜”。

例如，一个款式追加多个颜色时，工厂可以分别说明材料准备与换线安排；采购方若愿意把交付拆成几批，最需要的颜色可以先完成，其他颜色按原料到位的顺序推进。每一种安排都应对应真实产能与客户接受的交货条件。分批并非天然更省钱，但会让双方有机会比较速度、运输和生产组织的取舍。

在途延迟也需要与生产延迟区分。衣服还没做好，客户应讨论工厂节点；衣服已经发出，客户需要运输和到仓信息。只收到“交期延误”的总通知，采购方难以决定是否追加替代款。供应商把状态说具体，才有机会保护已经完成的工作，也帮助零售商及时安排后面的销售。

黑五变长，补货窗口也会移动

报告还给出一个面向后续季度的具体判断：公司预计第四财季折价销售成本占比将有所提高，其中考虑了11月黑五促销期变长、活动更加广泛，以及今年网一落在11月。这是9月24日报告中的预期，秋季销售结果仍待发生，但商品企业可以据此思考促销安排。

当活动不再只集中在一个周末，首批库存、补货和价格恢复之间的节奏就要重新规划。过早集中出货，可能让某些款式在长促销期内反复降价；太晚出货，又可能赶不上前面的需求。商品批次与活动窗口对得上，比只讨论“黑五需要多少件”更有信息。

基础款与时尚款在这里也承担不同任务。稳定重复购买的产品，可以结合连续销售补充；强季节、强搭配的商品，则需要更明确的停止追加日期。采购者应知道，哪一天之后的新订单即使能够做出来，也已难以用原来的售卖计划消化。

中国服装供应商阅读欧洲零售财报，最有价值的收获不是寻找一个统一的增长口号。H&M这份报告把采购效率、在途库存和当季需求放在同一张经营图里。下一笔订单能否赚钱，越来越取决于正确的款式、正确的尺码，在仍然值得销售的时候到达。

声明：本文系作者独立观点，不代表ESG跨境立场。文中涉及的平台规则、费率及出海政策具有时效性，实际运营请以平台官方最新公布为准。如有版权争议、内容勘误或业务交流，欢迎随时与我们联系。